Edellisessä blogiartikkelissa – Työntekijäkokemus, miksi sillä on väliä? – avasin sitä, millaisista asioista työntekijäkokemus koostuu ja miksi siihen on syytä kiinnittää huomiota.
Nyt tarkoitukseni on valaista sitä, miksi koko organisaatio tulee valjastaa työntekijäkokemuksen kehittämiseen ja millaisia asioita kokonaisvaltaisen kehityssuunnitelman olisi hyvä kattaa.
Yleisellä tasolla voidaan karkeasti ajatella, että työnteon matala kompleksisuus ruokkii positiivista työntekijäkokemusta. Tämä ei tarkoita, että työn sisällön tarvitsee olla helppo, vaan sitä, että työn tekeminen on selkeää, työyhteisössä on turvallista olla ja työnantaja pystyy luomaan motivoivan tunnetilan yksilöille. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi, että kaikilla on selkeät roolit ja vastuut, toimintamallit on määritetty valmiiksi, käytössä on asianmukaiset työvälineet ja että työtilat soveltuvat tehtävien suorittamiseen.
Aivan kaikkea ei tietenkään nykypäivän kiihtyvällä vauhdilla kehittyvässä työelämässä voida määrittää ennalta, ja erityisesti tällöin tarvitaan reagointivalmiutta, avointa viestintää ja rakentavaa vuoropuhelua sekä tiimien sisällä että kautta organisaation.
Olipa tilanne staattinen tai alati muuttuva, myös johtamiskäytännöillä, organisaation strategiavalinnoilla sekä henkisen ja fyysisen turvallisuuden varmistamisella on suuri merkitys työntekijäkokemukseen. Se mitä näiden aikaansaaminen edellyttää erilaisissa yrityksissä, eri toimialoilla ja erityyppisissä rooleissa saattaa vaihdella paljonkin. Tästä syystä hyvän työntekijäkokemuksen aikaansaamiseen ei ole olemassa yhtä valmista mallia, mutta jokaisen yrityksen tulisi pyrkiä luomaan positiivinen ilmapiiri ja työntekijäkokemusta arvostava kulttuuri.
Organisaatiotasolla työntekijäkokemuksen kehittäminen kannattaa hoitaa yhteistyössä työntekijöiden kanssa, heidän tarpeitaan kuunnellen ja kaikkia organisaation tasoja ja yksiköitä vahvasti osallistaen.
Yhdenkään organisaation ei tarvitse lähteä liikkeelle nollatilanteesta, sillä työntekijäkokemus on aina olemassa, vaikka sen kartoittamiseen ja johtamiseen ei olisi kiinnitetty lainkaan huomiota. Myös moni asia, joka vaikuttaa työntekijäkokemukseen on jo olemassa, kuten vallalla olevat toimintatavat ja -mallit, sekä yrityskulttuuri ja arvot.
Kehityshankkeen käynnistämisen kanssa ei kuitenkaan kannata vitkastella, mikäli on syytä epäillä, että kaikkien työntekijöiden kokemus ei ole optimaalinen ja että vakiintuneet työtavat, vallitseva työilmapiiri ja johtamiskäytännöt jättävät toivomisen varaa.
Työntekijäkokemuksen johtamisessa yhdistyy koko organisaation johtaminen ja yksilöiden johtaminen. Toki yksittäinenkin esihenkilö voi saada aikaan paljon hyvää omassa tiimissään esimerkillisellä toiminnallaan, mutta mikäli koko organisaatio haluaa panostaa työntekijäkokemuksen kehittämiseen, kannattaa parhaat käytännöt monistaa ja tehdä työntekijäkokemuksesta aidosti merkityksellinen asia.
Kun työntekijäkokemusta halutaan lähteä johdonmukaisesti kehittämään, tulee kulttuuriperiaatteista ja yhdenmukaisista johtamiskäytännöistä sopia yhdessä. Eikä tietenkään riitä, että periaatteista ja käytännöistä sovitaan ja ne kirjataan jonnekin, vaan koko organisaation on myös kunnioitettava ja alettava noudattamaan niitä.
Työntekijäkokemuksen kehittämisessä on työntekoa tukevien rakenteiden ja kulttuuria määrittävien sopimusten lisäksi tärkeä tunnistaa työntekijöille merkityksellisiä tekijöitä ja hetkiä. Tämän jälkeen voidaan kehittää erilaisia keinoja vahvistaa positiivisia tekijöitä ja ratkaista tai minimoida negatiivisten tekijöiden vaikutuksia.
Nämä merkitykselliset hetket voivat olla työssä onnistumisia, osaamisen kehittämisen tulevaa suunnittelua, sekä erilaisia voittoja tai saavutuksia. Niitä on tärkeä huomioida ja nostaa esiin esihenkilön toimesta niin yksilö- kuin tiimitasolla. Positiivinen palaute auttaa jaksamaan ja vahvistaa tunnetta työntekijän tarpeellisuudesta, mikä motivoi yhä uusiin suorituksiin.
Merkityksellisiä hetkiä ovat myös erilaiset epäonnistumiset ja pettymykset, joiden kohdalla esihenkilön ja organisaation on tärkeä tukea työntekijää. Se, että negatiiviset asiat lakaistaan maton alle, ei ole hyvää johtamista, sillä työntekijä voi helposti kokea jäävänsä yksin pettymyksensä ja hämmennyksensä kanssa. Hankalia ja ikäviä asioita on tärkeä käsitellä rakentavassa hengessä ja oikealla foorumilla, jolloin niistä voidaan oppia. Esihenkilön tehtävä on arvioida, milloin kyse on kahdenkeskeisestä, milloin tiimin kesken analysoitavasta aiheesta ja kannustaa alaisiaan rohkeasti uusiin yrityksiin.
Jokainen työntekijäkokemuksen kehittämiseen tähtäävä toimenpide on positiivinen asia, mutta johdonmukaisen ja määrätietoisen kehityssuunnitelman laatiminen on hyvä aloittaa kartoittamalla työntekijäkokemuksen nykytila.
Erilaiset henkilöstötyytyväisyyskyselyt ovat muodostuneet hyvinkin yleisiksi, usein vuosittain toistuviksi etapeiksi. Kyselyn sisällöistä riippuen ne antavat tilannekuvan tyytyväisyyden tasosta sekä kehittymisestä organisaation laajuisesti ja tiimitasolla. Mutta pelkkä tulosten mittaaminen ei riitä: tarvitaan myös tietoa siitä, mistä tyytymättömyys ja tyytyväisyys johtuvat ja miten tilannetta voidaan parantaa.
Henkilöstökyselyt, jotka painottuvat palautteen keräämiseen auttavat paljon pidemmälle. Kyselytuloksia tulee käsitellä perusteellisesti koko organisaation toimesta sekä johdon että yksittäisten tiimien kesken. Konkreettisten tulosten valossa on esihenkilöidenkin helpompi tiedustella tiimiltään, mistä työntekijät kokevat asian x johtuvan tai kuinka he kokevat, että asiaa y voitaisiin edistää.
Työtyytyväisyyttä on tärkeä seurata myös yksilötasolla esihenkilön toimesta osana päivittäistä tai vähintään viikoittaista arjen johtamista sekä syventävien kehityskeskustelujen kautta. Kehityskeskustelut tarjoavat arvokkaan mahdollisuuden laajentaa ymmärrystä työntekijöiden tarpeista, omista tavoitteista ja kehitysehdotuksista, sillä arvioinnin ei tule koskea vain työntekijän työsuoritusta ja uralla kehittymistä, vaan myös sitä, kuinka työntekijä kokee, että organisaatio voisi tukea häntä paremmin.
Vasta syvällisen tulosanalyysin ja konkreettisten kehitysehdotuksien keräämisen jälkeen voidaan ryhtyä laatimaan kehityssuunnitelmia ja toimintamalleja, joista on oikeasti hyötyä sekä organisaatiolle että työntekijöille.
Organisaatioiden, jotka ymmärtävät positiivisen työntekijäkokemuksen tärkeyden ja arvon liiketoiminnan menestyksen kannalta, on syytä panostaa työntekijäkokemuksen kehittämiseen yhtä vahvasti kuin muihin liiketoiminnan kannalta strategisiin kehityskohteisiin.
Työntekijäkokemus on koko organisaation yhteinen asia, johon kaikkien on sitouduttava yhdessä. Vahvasti osallistavat kehitysmallit, kuten muotoiluajatteluun pohjautuva yhteiskehittäminen yli organisaatio- ja roolirajojen, sitouttavat parhaiten.
Mikäli kaipaat apua työntekijäkokemuksen kartoittamiseen ja kehityssuunnitelman laatimiseen, ota yhteyttä niin jutellaan lisää!