Muutosjohtaminen on keskeinen voimavara onnistuneiden kehityshankkeiden takana. Mitä ikävin totuus kuitenkin on, että muutos onnistuu yleensä kehnommin kuin alkuun toivottiin. Tieto ja ymmärrys vallitsevista tilannetekijöistä on usein puutteellinen tai turhan optimistinen.

Juttelimme Avalonin design-tiimin vetäjän Vesa Hackin kanssa siitä, miten onnistunut muutosjohtaminen tukee kehityshankkeiden pääsyä tavoitteisiinsa.

Mikä tekee muutosjohtamisesta sinun mielestäsi erityisen mielenkiintoista?

– Muutosjohtamisessa on pitkälti kyse ihmisten toiminnasta ja siihen vaikuttamisesta. Muutos on verkostomainen ja jatkuvasti käynnissä oleva ilmiö, jota ei useinkaan ymmärretä riittävästi. Muutosloikka voi näyttää helpolta, mutta jos se pohjautuu väärään tilannekuvaan ja sitä johdetaan epäoptimaalisilla työkaluilla, loikka jää lyhyeksi. Oikeasti muutosta ei edes voi varsinaisesti johtaa, mutta sen suuntaan voi toki vaikuttaa.

– Olen taustaltani ihmiskeskeisen suunnittelun, viestinnän ja johtamisen ammattilainen.
Muutos on minulle yhtä kiinnostava aihe kuin itse elämä. Elämähän on pohjimmiltaan jatkuvaa muutosta. 

– Avalonin sulautuminen Digiaan ei ole ensimmäinen kerta urani aikana, kun kahta tunnusluvuiltaan, kulttuuriltaan ja toimintatavoiltaan omanlaistaan organisaatiota saatetaan yhteen. Elettyäni aiemmin muutaman hieman heikommin sujuneen fuusion keskellä kiinnostuin toimivista tavoista vaikuttaa muutokseen. 

– Olen sittemmin perehtynyt muutokseen ilmiönä ja tutkinut, millaisia johtamisfilosofioita ja työkalupakkeja onnistuneiden muutosten takana on. Ilahduin huomatessani, että jo vuosia käyttämäni ihmiskeskeiset, design thinking -työkalut soveltuvat hyvin muutoshankkeisiin. 

– Kiinnostuksellani muutosjohtamiseen on myös henkilökohtainen ulottuvuus: olen selvinnyt suurista henkilökohtaisen elämän muutoksista. Tämä on vahvistanut muutosresilienssiäni yksilönä ja entisestään lisännyt kiinnostustani selvittää, miten elää itse hyvinvoivana ja tukea muiden hyvinvointia muutoksen keskellä. 

– Muutos on mitä kiehtovin asia: se on aina käynnissä, se yllättää, ilahduttaa ja harmistuttaa. Voisimme aina jälkikäteen arvioituna ymmärtää muutosta etukäteen paremmin, mutta tästäkin oppii.

– Organisaatiomuutokset ja fuusiot ovat kaikista vaikeimpia muutoksia. Yllättävät ongelmat voivat varjostaa hienoja visioita, jos osapuolten yrityskulttuureita ei saada sovitettua yhteen tai jos eritaustaisten ihmisten arvot ovat ristiriidassa keskenään. Liiketoiminnan kannalta muutoksen onnistuminen on niin tärkeää, että sen yhteydessä tulisi puhua kulttuurista ja arvoista paljon nykyistä enemmän. Arvojen ja kulttuurin lisäksi myös toimintatapojen ja osaamisen kehittämisellä on muutoksessa suuri merkitys.

Kuinka kauan olet työskennellyt muutosjohtamisen parissa?

– Olen oivaltanut työskennelleeni muutoksen parissa koko työurani. Työsuhteeni ovat olleet alallemme poikkeuksellisen pitkiä eikä mikään ole pysynyt kovin pitkään ennallaan, vaan merkittävät muutokset ovat seuranneet toisiaan. Olen myös luonut itseni ammatillisesti uudelleen muutaman kerran ja rakentanut täysin uudenlaisen, minun näköiseni henkilökohtaisen elämän.

– Olen aina ollut taipuvainen ottamaan vastuuta muutostilanteissa, koska niiden haastavuus kiehtoo minua älyllisesti. Koen oppineeni muutosjohtamista erityisesti työelämän käytännön kokemusten kautta. Tällä alalla jokaisessa hankkeessa pyritään merkittäviin muutoksiin, jotka ovat asiakkaillemme liiketoimintakriittisiä. Joskus kyse voi olla kirjaimellisesti jopa elämän ja kuoleman kysymyksistä. Esimerkiksi sote-alan projekteissamme on tärkeää onnistua, koska kyse on ihmisten terveydestä ja elämästä. 

– Ennen IT-alalle siirtymistä työskentelin lastensuojelun sosiaalityöntekijänä, mikä on verkostomaista muutosjohtamista. Kun on hoitanut työkseen tilanteita, joissa muutoksen tekemättä jättäminen voi johtaa lapsen tai nuoren elämän edellytyksien päättymiseen, oppii tarttumaan muutokseen ripeästi ja käyttämään sen läpivientiin aikaa ja energiaa.

– Tietoni, taitoni ja työvälineeni eivät aina ole olleet niin jäsentyneitä kuin nykyisin. Erityisesti elämää, ihmisiä ja heidän motiivejaan ymmärtävät, empaattiset henkilöt voivat olla menestyksekkäitä itseoppineinakin muutosjohtajina. Muutosta kannattaa silti opiskella ja tutkia myös teoriatasolla.

– Ryhdyin itse opiskelemaan muutosjohtamista vuonna 2017 osana MBA-opintojani. Opiskelu laajensi huomattavasti ymmärrystäni ja kykyäni soveltaa parhaita menetelmiä kussakin tilanteessa. Lisäksi pystyin yhdistämään minulle tuttuja palvelumuotoilun ihmiskeskeisiä työkaluja muutosjohtamisen periaatteisiin entistä paremmin ja sain hyviä tuloksia aikaan. 

– Viimeiset neljä vuotta olen keskittynyt pääsääntöisesti muutosjohtamista ja muotoiluajattelua hyödyntävään asiantuntijatyöhön, jossa muutosjohtaminen on päivittäin mukana työssäni ja ajattelussani. 

Voitko kertoa esimerkkejä muutosjohtamiseen liittyvistä asiakasprojekteista?

– Asiakastoimeksiannoissa on usein kyse organisaatioista, joissa on eri toimintatapoja, mutta halu luoda yhtenäinen toimintamalli. Nämä voivat ovat haastavia tilanteita ja vaikeita ratkaista organisaation sisältä käsin. Ulkopuolinen voi uppoutua haasteen ratkaisemiseen ja omata kyvyn tarkastella asiaa puolueettomasti eri perspektiiveistä. Tällaisessakin tilanteessa uuden toimintamallin kuvaaminen on vain yhteiskehittämisen sivutuote. Itse muutosjohtaminen tapahtuu yhdessä ihmisten kanssa, koska onnistumisen kannalta tärkeintä on vaikuttaa ihmisiin. Ei ole kovin vaikeaa kuvata toimintamallia pienellä porukalla ja esitellä sitä ihmisille, mutta muuttuuko siinä mikään? 

– Muutosjohtaminen alkaa vasta, kun toimintamallista keskustellaan yhdessä, otetaan vastaan palautetta, parannetaan yksityiskohtia. Samalla yksi jos toinenkin alkaa nähdä itsensä toimintamallissa aktiivisena toimijana. Kun vielä ihmiset hankkivat tarvittavan uuden tiedon ja osaamisen, ja alkavat elää toimintamallin mukaisesti, muutosjohtaminen on onnistunut. Tätä voidaan vielä tukea palkitsemisella ja kannusteilla, mutta yksinään ne eivät riitä, sillä jos muutosta ei sisäistetä, tai siitä ei kiinnostuta, sitä ei tapahdu porkkanoiden houkutuksella eikä kepinkään voimalla.

– Eräässä valtionhallinnon monivuotisessa hankkeessa olin yhteiskehittämässä ministeriöille ja virastoille yhteistä toimintamallia. Organisaatioiden suuri määrä teki sekä suunnittelusta että kaikkien tahojen osallistamisesta kiinnostavaa ja haastavaa. Muutosjohtamisen periaattein suunnitellulla valmennuksella pystyimme kuitenkin saamaan avainhenkilöt mukaan muutokseen. Taustalla oli huomattavan laajaa osallistamista toimintamallia kehitettäessä. Ilman avointa vuorovaikutusta ja keskustelua, silkalla yksisuuntaisella organisaatioviestinnällä, muutos ei olisi voinut onnistua. Myös tarpeellisen asiatiedon jakamiseen keskittynyt viestintä on tärkeä tekijä muutoksen onnistumisessa. Tuon tiedon tulee olla relevanttia ja kohdennettua; ihmisten ymmärtäminen on tärkeämpää kuin väline, jolla sitä sovelletaan.

– Eräässä korkeakoulusektorin hankkeessa kehitimme yhteistä toimintamallia sidosryhmätyön hallintaan. Yhteistoiminta yli tiedekuntarajojen ei ollut kaikille arkista toimintaa, sillä akateemista vapautta ja autonomiaa vaalitaan yliopistomaailmassa tiukasti. Tilanteen haastavuus huomioiden päätimme tutkia ihmisten näkemyksiä muutoksesta kattavasti ja käynnistimme muutosmatkan pienillä konkreettisilla muutostoimilla, joiden pohjalta rakensimme yhteistoimintaa askel kerrallaan. Hyödynsimme hankkeessa mm. persoonatyötä saadaksemme käsityksen paitsi muodollisesta, myös epämuodollisesta, vaikutusvallasta. Vasta tämän jälkeen etenimme kohti tarkkaa suunnitelmaa ja teknologiakehitystä.  

– Kolmantena tulee mieleen kaksi turvallisuussektorin organisaatiota. Ensimmäisessä muutosjohtaminen otettiin avuksi yhteisen kehitysmallin läpivientiin. Laadimme viestintäsuunnitelman, joka auttoi juurruttamaan yhteisen mallin organisaation käyttöön. Toisessa hankkeessa haluttiin kasvattaa organisaation ymmärrystä ihmiskeskeisestä muutosjohtamisesta, joten laadimme muutosjohtamisen suunnitelman ensin yhdelle funktiolle ja käytimme sitä esimerkkinä laatimassamme muutosjohtamisen oppaassa, joka oli suunnattu koko organisaatiolle. Lisäksi pidimme valmennuksia. Olennaista oli työstää visiota ja tavoitteita yhdessä sekä ymmärtää, mitä ne tarkoittaisivat eri henkilöstöryhmille. Hyödynsimme jälleen persoonatyötä sekä empatiaharjoituksia hahmottaaksemme, millainen viesti toimii kenellekin ja miten muutostavoitteet koettaisiin ihmisten muodostamissa verkostoissa. 

– Kaikki tämä voi kuulostaa tiukan tulosjohtajan näkökulmasta puuhastelulta, mutta todellisuudessa muutos on koko ajan käynnissä ihmisten verkostoissa. Siksi muutosjohtamisessa tulee pystyä vaikuttamaan siihen, mitä verkostoissa koetaan ja puhutaan. Jos tämä ei onnistu, muutosta ei yleensä ole olemassa ja pahimmillaan hämmentynyt johtoryhmä ihmettelee, miksi ihmiset eivät ole ymmärtäneet hyviä asioita, ovat kriittisiä ja irtisanoutuvat.

Millaisia neuvoja, käytännön oppeja tai ahaa-elämyksiä haluaisit nostaa esille muutosjohtamisesta?

– Jokaisessa muutosprosessissa ja kehityshankkeessa on aina monta asiaa, joita ei älytä ottaa suunnitteluvaiheessa huomioon, vaikka se tehtäisiin huolellisesti. Muutostilanteissa johto on usein yltiöoptimistinen oman muutosjohtamisen kyvykkyyden suhteen, vaikka tärkeitä tilannetekijöitä on saattanut jäädä huomaamatta ja siksi muutosstrategia on väärä. Tällöin muutos on usein vähemmän osallistava ja nopeampi kuin onnistuneen muutoksen kannalta olisi optimaalista. 

– Tärkeintä on huolellinen suunnittelu, kyky tarttua ongelmatilanteisiin ajoissa ja mukauttaa suunnitelmaa tarpeen mukaan. Muutosjohtajan tulee olla tietyllä tavalla vaativa, mutta vasta kun vaikuttamistyöhön on ensin panostettu. Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa ihmiset ovat melko allergisia johtajille, jotka hoitavat oman tonttinsa vajavaisesti ja ovat silti muita kohtaan vaativia. Muutosjohtamisessa johdon esimerkki on tärkeä. Samojen sääntöjen tulee koskea kaikkia, muutoin muutokselta katoaa ihmisten mielissä moraalinen oikeutus. Kaikkien työntekijöiden tulee kohdata muutostilanteessa samat vaatimukset. Yksilön tai yhden tiimin suosiminen korreloi negatiivisesti muiden sitoutumisen kanssa.

– Organisaatiomuutos on aina myös ihmisten muutosta ja kokemus muutoksesta voi vaihdella vahvasti yksilötasolla. Muutosta ei siksi voida varsinaisesti johtaa, kyse on aina vaikuttamisesta. Muutosjohtamisen avulla henkilöstö saadaan sitoutumaan muutokseen ja varmistetaan, että tavoitellut tulokset realisoituvat. Muutosta on mahdotonta runtata läpi, jos kukaan ei näe sen tarpeellisuutta tai hyväksy sitä. Toisaalta muutos, jonka välttämättömyyden ihmiset ovat hyväksyneet, voi tapahtua nopeasti, vaikka se olisi vaikeakin. Ei siis ole kiveen kirjoitettu sääntö, että muutos vie vuosia ja epäonnistuu. 

– Maailmassa on koko ajan meneillään muutoksia eikä kaikkia niistä mitenkään voida ennustaa. On hyväksyttävä, että muutos on koko ajan käynnissä ja yllättää housut kintuissa. Joskus se voi järkyttää, mutta ajoittain se saa nauramaan epätoivon partaalla. Ja ainakin osan henkilöstöstä pitää saada koputtaa jonkun ovelle ja saada osakseen empatiaa muutostilanteessa.

– Useimmat meistä tekevät projektityötä tai ovat tottuneet työn johtamiseen projektityön menetelmin. Muutos kuitenkin pyllistää jokaiselle projektimenetelmälle. Muutosjohtajalle voisi olla eduksi, jos hän ei olisi ikinä tehnyt yhtään projektia tai ainakaan opiskellut projektityön viitekehystä. Muutos ei ole projekti, vaan jatkuvasti käynnissä oleva joukko ilmiöitä, jotka tapahtuvat monitahoisissa verkostoissa ihmisten toimesta, joista jokaisella on omat tavoitteensa, arvonsa, kykynsä ja mielentilansa, jotka vaikuttavat muutoksen suuntaan. Harva projektiaikataulu on niin inspiroiva, että se saa ihmiset muuttamaan itseään deadlineen mennessä. Siksi visio ja sen tekeminen yhdessä on tärkeää, vaikka se voikin vaikuttaa tekemiseltä, joka ei itsessään tuota juuri mitään. Muutosta ihmisten ajattelussa, asenteissa, tavoitteissa ja arvoissa on vaikea tehdä konkreettiseksi.

Mikä tekee muutosjohtamisesta juuri nyt ajankohtaisen ja tärkeän aiheen?

– Maailmantilanne, muutoksen nopeus ja kiihtyvä vauhti, sekä erilaiset kehitystrendit, kuten tekoäly, työmarkkinat, eläköityminen, rahoituskriisi… Kaikki nämä voivat synnyttää ihmisissä muutosähkyä ja tulevaisuuden pelkoa. Meidän pitää voittaa pelko ja vaientaa hälinä ja säntäily. Yritys- tai yksikkötasoisten tavoitteiden läpisaaminen hankaloituu, kun ihmiset ovat valtavan muutosvirran vietävinä. On mietittävä tarkkaan, miten ihmiset saadaan mukaan edistämään aiheita, jotka voivat isossa kuvassa tuntua vähäpätöisiltä.

– Kun maailmassa tapahtuu suuria asioita, ne vaikuttavat omaan elämään ja koskaan ei voi aamulla tietää, mitä ilmiömäisen ennustamatonta seuraavaksi on edessämme. Muutosresilienssin tärkeimmät keinot ovat omalla kohdallani olleet kyky oppia keskittymään onnistumisiini epäonnistumisten sijaan sekä hiljentää hetkittäin kaikki keskittymistäni häiritsevä riippumatta siitä, mitä uhkakuvia uutisvirrasta ylirasittuneet aivoni milloinkin keksivät luoda.

– Muutoksen läpivieminen on kilpailemista työntekijöiden ajasta, energiasta ja huomiosta. Tällöin esimerkiksi tavoitteiden priorisointi on tapa savuttaa pieniä voittoja, joiden avulla isoa muutosta voidaan työstää eteenpäin. Iso möhkälemäinen muutos voi helposti passivoida henkilöstön, saati sitten matriisiorganisaatiossa joskus eteen tulevat keskenään ristiriidassa olevat muutosmöhkäleet.

 Mitä yritykset voivat muutosjohtamisen avulla saavuttaa?

– Sisäisestä näkökulmasta kyse on hyvästä työntekijäkokemuksesta. Parhaimmassa tapauksessa huolellisella taustatyöllä, yhdessä kehittämällä ja selkeällä muutosjohtamisen suunnitelmalla saadaan ihmiset sitoutumaan muutokseen. Muutosta aletaan edistämään monella rintamalla eteenpäin, yhteistoimin ja ihmiset puhuvat aiheesta innostuneesti. Ajattelu, puhe ja innostus johtavat tekoihin, jotka vievät muutosta eteenpäin ja luovat lisää muutosta tukevaa ajattelua, puhetta ja innostusta. Parhaimmillaan syntyy positiivinen muutoskierre. Ilman ajatusta ja puhetta ei synny mitään, jonka vuoksi yhteiskehittäminen ja keskustelu on itseisarvoisen tärkeää.

– Lisäksi on ulkopuolisen hyödyn ja asiakaskokemuksen näkökulma. Jokaisella organisaatiolla on jokin tarkoitus. Asiakkaiden tarpeiden muuttuessa myös yrityksen tavoitteiden on muututtava. Tällöin muutokset ovat edellytys toiminnan jatkuvuudelle ja kehittämiselle, eikä niitä silloin voi jättää johtamatta. 

– Yleensä asiakkaan etu myös korreloi tavalla tai toisella henkilöstön edun kanssa, mikä on oleellisen tärkeää, sillä muutosjohtamisessa tulee pystyä antamaan myös omalle tiimille näkymä henkilökohtaisiin hyötyihin. Ihminen ei vielä ole niin epäitsekäs, että tekisi asioita onnellisena ainoastaan muiden eteen, vaan on hyväksyttävä, että meitä kaikkia motivoi myös omat edut. 

– Asiakaskokemuksen näkökulmasta on myös huomattava, että muutos on erittäin nopeaa. Siksi liiketoiminnan on joko uudistuttava jatkuvasti tai se kuolee pois. Vain yksi asia on varma: muutos on jatkuvaa. Ja siksi myös muutosjohtaminen on jatkuvaa. 

– Asiakaskokemukseen ja asiakastyytyväisyyteen liittyviä kehityshankkeita tulee edistää jatkuvasti erilaisten hankkeiden kautta. Olennaista on ymmärtää, että yksi ihminen tai yksi tiimi ei yksin voi vastata asiakaskokemuksen kehittämisestä. Kyseessä on muutoshanke, joka vaatii koko organisaaton sitoutumista ja osallistumista!

Jos sinulle heräsi ajatuksia tai kysymyksiä, ota reippaasti yhteyttä Vesaan!