Me on puhuttu viime aikoina paljon datan keräämisestä, etenkin niin sanotun kovan datan keräämisestä ja hyödyntämisestä.

Data on tosi hyvä työkalu kertomaan, mitä esimerkiksi palveluiden taustalla tapahtuu ja mitä asiakkaat digikanavissa ja -palveluissa tekevät. Se, missä data ei ole hirveän hyvä, on kertomaan miksi asiakkaat tekevät jotain, tai mitä he eivät tee. Ja jos asiakkaat eivät tule palveluun ollenkaan, niin data ei siitäkään kerro mitään.

Mutta onneksi on palvelumuotoilu, joka pystyy vastaamaan tähän. Ja samalla pystytään jopa kerätä dataa palveluista, joita ei vielä ole julkaistu.

Ihmiskeskeisyyttä eri tutkimusmenetelmin

Palvelumuotoilussa kaikki lähtee ihmiskeskeisyydestä. Ja kun puhutaan ihmisestä, niin se ei tarkoita pelkästään asiakasta tai palvelun käyttäjää, vaan kaikkia, jotka palvelun kehittämisessä ja tuottamisessa on mukana: työntekijät, kehittämisvaiheissa eri sidosryhmät ja kaikki keillä on siihen jotain sanottavaa.

Se, miten ihmiskeskeisyyttä meillä lähestytään, pohjautuu tutkimukseen. Palvelumuotoilussa käytetään paljon aikaa siihen perusongelmaan ja kysymyksen kyseenalaistamiseen, esim. ”lähdetäänkö me ratkaisemaan oikeaa ongelmaa?” Me voidaan tehdä hienoja ratkaisuja, mutta jos ne ei ratkaise mitään ongelmaa, niistä ei ole hirveästi hyötyä!

Me siis käytetään paljon aikaa siihen, että kysytään ”miksi?” useampaankin kertaan ja näin me pyritään pääsemän kiinni palvelun käyttäjien motivaatioihin ja perustarpeisiin. Koska vasta sitten, kun me ymmärretään oikeat tarpeet, me pystytään rakentamaan oikeasti hyödyllisiä ratkaisuja.

Käyttäjätutkimuksella ongelman ytimeen

Palvelumuotoilussa lähdetään tutkimuksella liikkeelle ja tähän voidaan hyödyntää erilaisia menetelmiä: demografista tutkimusta, haastatteluita, observointia, kyselyitä jne.

Yhdessä asiakasprojektissa meillä oli arkkitehti mukana kartoittamassa palvelun teknisiä vaatimuksia ja me tehtiin käyttäjähaastattelua niin, että käyttäjä itse näytti mitä hän palvelussa tekee ja mitä ongelmia siellä on. Jälkeenpäin arkkitehti oli tosi innoissaan huomatessaan, että tutkimus hoiti hänen tehtävänsä.

Turhaan me istutaan työpöydän ääressä miettimässä, mitä käyttäjät tarvitsevat, kun me voidaan oikeasti eri menetelmillä katsoa ja seurata sitä, mikä se ratkaistava ongelma oikeastaan on.

Osallistava kehittäminen rakentaa brändiä ja vähentää muutosvastarintaa

Palveluinnovaatiot eivät ole pelkästään muotoilijoiden etuoikeus. Niitä on kiva tehdä, mutta ne voivat syntyä myös bisneslähtöisesti tai teknologialähtöisesti. Siksi, me otetaan tekemiseen mukaan eri sidosryhmiä: bisnestä, teknologiaa ja asiakkaita sekä työntekijöitä.

Tutkimusten mukaan asiakkaat haluaisivat entistä enemmän olla mukana vaikuttamassa brändeihin. Ja kun he pääsevät aikaisessa vaiheessa kehittämään palveluita ja ratkaisuja, niin se rakentaa brändimainetta ja myönteistä mielikuvaa.

Kehittämisen tavoitteena on aina saada aikaan jokin muutos. Ja kun nämä eri sidosryhmät ja työntekijät ovat jo alusta saakka mukana kehittämisessä ratkaisuja, se vähentää muutosvastarintaa. Samalla meillä on sitten organisaation sisällä valmiiksi ambassadoreja, jotka lähtevät viemään asiaa eteenpäin.

Sama toimii asiakkaiden puolella, kun me ollaan otettu ihmiset mukaan kehittämiseen, me ollaan jo sitoutettu heidät. Näin meillä on valmiina pieni early adapter -pooli, joka auttaa saamaan palvelun liikkeelle. Sehän on ihan paras tilanne, kun on valmiina asiakkaita, jotka kokevat palvelun myönteiseksi asiaksi ja lähtevät viemään sanaa eteenpäin.

Kokeilukulttuuri tuottaa arvokasta tietoa, vieläpä kustannustehokkaasti

Itse uskon vahvasti prototypointiin ja kokeilukulttuuriin. Haasteena on, että ihmiset ei osaa oikein kertoa, mitä tarvitsevat. Mutta, mitä nopeammin me saadaan konkretisoitua jokin ongelma ja visualisoitua ratkaisu, me päästään turhista oletuksista irti ja pystytään kommentoimaan, mikä toimii, mikä ei.

Prototyypin avulla voidaan visualisoida ja konkretisoida uudet ideat, jotta niistä on helpompi keskustella rakentavasti. Me voidaan tehdä aika nopeasti prototyyppi ja kuluttaa sen testaamiseen joitakin satoja, ehkä tuhansia, euroja. Aika fiksua, sen sijaan että rakennetaan puolella miljoonalla joku järjestelmä ja huomaan, että se ei oikein toimikaan.

Prototypoinnilla riskienvähentämiseen

Prototyypissä mietitään aina valmiiksi, mitä halutaan ymmärtää ja oppia. Sitten tehdään mahdollisimman yksinkertainen ja kustannustehokas ratkaisu.

Me ollaan tehty esimerkiksi erilaisia verkkokauppoja niin, että meillä on pelkästään front end valmiina, mutta taustalla ei ole oikeasti mitään teknologiaa, vaan ihmisiä ottavat tilauksia vastaan.

Me pystytään rakentamaan päivässä laskeutumissivu, jolla kuvataan palvelua ja joka näyttää ihan oikealta palvelulta. Sitten markkinoidaan sitä oletetulle kohderyhmille oletetuilla arvolupauksilla ja päästään mittaamaan ihan oikeita konversioita. Näin me pystytään keräämään konkreettista dataa siitä, miten kauppa lähtee vetämään, jo ennen kuin palvelu on olemassa.

Tämä helpottaa monesti investointipäätöksen tekemisessä, kun ei tarvitse arvailla, että olisiko käyttäjiä 5 vai 10 prosenttia, vaan voidaan oikeasti todentaa se datalla.

Pohjimmaisena tavoitteena arvontuotanto

Palvelumuotoilussa halutaan yleensä saada aikaan jokin positiivinen vaikutus. Ja jotta me voimme seurata ja johtaa tätä, sen on oltava mitattavaa.

Kova data, eli se mitä käyttäjät tekevät, on hyvä kertomaan, mitä palvelussa tapahtuu. Se kuvaa tätä hetkeä ja menneisyyttä. Mutta kun ruvetaan mittaamaan asiakas- ja työntekijätyytyväisyyttä, ja halutaan ymmärtää motiivit siellä taustalla, niin se heijastaa jo tulevaisuutta.

Koska, jos asiakas on tyytyväinen, se luultavammin ostaa jotain. Ja jos me huomataan, että tyytyväisyys rupeaa tippumaan, me osataan reagoida siihen jo ennen kuin se näkyy viivan alla ja luvuissa euromääräisesti.

Muutosjohtamisella valtava merkitys jatkuvassa kehittämisessä

Palvelukehityksen teknisellä puolella tehdään tyypillisesti tuotteelle road map, suunnitellaan jalkauttaminen ja sovitaan jatkuvasta kehittämisestä. Se, mikä joskus tuppaa unohtumaan, on muutosjohtaminen.

Organisaatiomuutokselle ei useinkaan tehdä samanlaista road mapia, vaan oletetaan, että kun luodaan uusia toimintamalleja, niin kyllä se muutos tapahtuu.

Mutta todellinen muutos voi olla hankala saada aikaan. Siksi muutosjohtaminen pitäisi ihan yhtä lailla ottaa osaksi suunnittelua ja suhtautua siihenkin jatkuvana kehittämisenä.

Asiakaskokemuksen kehittäminen – sekä ulospäin että organisaation sisällä – on jatkuvaa kehittämistä. Mutta onneksi se on mukavaa!

Ota yhteyttä, jos haluat jutella aiheesta lisää!